Pharmaindustrie
André Wyss – vom Chemikanten zum Chef von Novartis Schweiz

André Wyss ist seit dem 1. Mai der Chef von Novartis Schweiz. Vor 30 Jahren hat Wyss eine Lehre zum Chemikant gemacht. Die bz hat mit ihm über seine beruflichen und privaten Pläne gesprochen.

Stefan Schuppli
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André Wyss: «Ich habe meine Karriere nie geplant. Es hat sich einfach so ergeben.»

André Wyss: «Ich habe meine Karriere nie geplant. Es hat sich einfach so ergeben.»

Juri Junkov

Herr Wyss, wenn Sie 30 Jahre zurückblicken: Wo hatten Sie Ihre Lehre begonnen?

André Wyss: Ich habe eine Schnupperlehre bei Siegfried in Zofingen und in Muttenz bei Sandoz gemacht. Und bin bei Sandoz geblieben. Ich habe damals im Aargau gewohnt und war Wochenaufenthalter.

War für Sie immer klar, dass Sie in die Chemische Industrie gehen?

Wissenschaft, Chemie, Physik, das fand ich schon von klein auf sehr interessant.

Sie waren Chemikant. Was macht ein solcher?

Er ist in der chemischen Produktion tätig und stellt in grossen Kesseln Wirkstoffe oder Farben her.

Was hat sich geändert bei diesem Beruf?

Unter anderem der Name. Er heisst nun Chemie- und Pharmatechnologe. Vor 30 Jahren wurde noch sehr viel manuell gearbeitet. Heute läuft die Produktion in grossen Teilen automatisiert. Es geht es oft um Informatik und Steuerungssysteme. Der Beruf ist viel technischer geworden. Ausserdem stehen heute die Themen Sicherheits- und Qualitätsstandards im Zentrum. Hier gab es sehr grosse Entwicklungen.

Hatten Sie Karrierepläne oder vielleicht andere Berufswünsche?

Nein. Nicht speziell, ich habe nie geplant. Es hat sich einfach so ergeben. Sandoz hat mir damals viele Möglichkeiten geboten. Ich hatte in der Abteilung Chemikalien gearbeitet, der heutigen Clariant.

Dann waren Sie auch im Ausland. Wie haben Sie das familiär auf die Reihe bekommen?

Es ist ganz toll, wie die Familie da mitgemacht hat. Meine Frau, die früher als Tennis-Profi auch viel unterwegs war, hatte dafür viel Verständnis. Die Kinder fanden es auch spannend. 2004 bis 2007 waren wir in Griechenland, ich war dort Länderchef. 2010 ging es in die USA. Ich wollte da mindestens drei, vier Jahren bleiben, denn erst nach dieser Zeit kann man die Resultate der eigenen Arbeit sehen.

Und dann wurden sie zurückgeholt?

Ja, wobei wir für die Rückkehrphase mehr Zeit hatten als beim Fortgehen. Gewiss muss man dabei etwas verlassen, aber wir denken eben anders. Wir denken nicht an das, was wir aufgeben, sondern an das, was wir gewinnen. Auch die Kinder sehen das Positive und freuen sich, wieder in der Schweiz zu sein.

1986 war der Grossbrand bei Sandoz Schweizerhalle. Rot gefärbtes Löschwasser färbte den Rhein rot, bis nach Rotterdam waren die Fische vergiftet. Und in Basel stank es fürchterlich nach Pilzen. Wie hatten Sie als junger Mitarbeiter die Katastrophe erlebt?

Ich war Lehrling in Schweizerhalle, ich erinnere mich genau. Ich war zu Hause, der Brand war Freitag auf Samstag. Meine Mutter weckte mich am Samstag und sagte: Es ist ein ganz schlimmer Unfall passiert bei Sandoz. Ich war geschockt, dass so ein Unfall passieren konnte. Und ich war auch geschockt, weil da gewisse Schleusen aufgemacht wurden und das Löschwasser in den Rhein gelassen wurde. Wir Sandoz-Mitarbeiter wurden damals oft auch persönlich angegriffen, viele machten den Unfall an den Personen fest. Aber in der Folge wurde eben sehr viel für die Sicherheit gemacht, man hatte viel von dieser Katastrophe gelernt. Sandoz und später Clariant wurde eine erfolgreiche Geschichte, Pharma erst recht.

Seit 1. Mai sind Sie in der Konzernleitung und leiten die Dienstleistungsabteilung Novartis Busines Services (NBS). Sie wird neu organisiert. Warum und wie?

Novartis ist stark in Divisionen, z. B. Augenheilkunde, Pharma, Generika etc., organisiert, damit wir sehr nahe bei den Kunden, den Patienten sind. Aber viele Dinge, die nicht zum Kerngeschäft gehören, sind in diesen Divisionen auch sehr ähnlich, beispielsweise wenn es um IT geht, um das Rechnungswesen, Immobilien. Diese Bereiche werden jeweils zusammengefasst.

Sind zentrale Grossorganisationen nicht schwerfälliger?

Nein, denn es ist nicht so, das einfach zentralisiert wird. Wir nehmen die IT- oder Accounting-Leute ja nicht von den Divisionen weg und verlagern sie nach Basel. Die Leute bleiben mehrheitlich dort, an ihren angestammten Orten. Neu ist, dass wir überall einheitliche Standards anstreben, und deshalb werden wir effizienter. Ein Beispiel: Als Länderchef wollen Sie beispielsweise über 60 Prozent mit Kunden zu tun haben, 15 Prozent mit politischen Fragen. Aber Sie wollen sich möglichst wenig mit IT, Beschaffung und Rechnungswesen herumschlagen. Es gibt Fachleute im Haus oder im Konzern, die das viel professioneller können. Aber es stimmt: Die Schnittstelle mit dem Geschäft muss man sehr eng halten.

Wenn Doppelspurigkeiten beseitigt werden, werden oftmals Stellen abgebaut. Es sei denn, es gibt Wachstum in entsprechendem Umfang.

Kostenreduktion ist nicht das primäre Ziel dieser Reorganisation. Ziel ist es, besseren Service zu besseren Preisen zu bieten. Die Firma wächst, wir können dadurch die Kosten flach halten. Wir absorbieren die Teuerung und die Investitionen, wir finanzieren das mit Effizienzsteigerungen. Ich bin mir bewusst, dass wir in gewissen Bereichen restrukturieren müssen, in anderen müssen wir investieren. Wie wir das genau machen werden, erarbeiten wir jetzt. Bis Ende Jahr liegen die Pläne vor.

7000 Novartis-Mitarbeitende sind davon betroffen. Wie haben Sie das kommuniziert?

Am 1. Juli haben wir eine sogenannte «Town Hall» gemacht, eine Informationsveranstaltung hier im Auditorium in Basel, und haben das über Webcast in weltweit acht weitere Auditorien übertragen. Die Mitarbeiter konnten die Veranstaltung auch auf ihrem iPad oder PC mitverfolgen und online direkt Fragen stellen. Eine halbe Stunde haben wir präsentiert, eine halbe Stunde gab es Fragen und Antworten. In den Wochen davor gab es aber schon Dutzende von Infoveranstaltungen, besonders bei IT und Beschaffung. Weitere werden folgen. Wir haben eine Homepage, wir haben auch einen Frage- und Antwortkatalog aufgeschaltet, etc.

Die Reaktionen?

Grundsätzlich positiv. Die Leute sehen den Sinn ein. Wir haben im vergangenen Jahr auch schon einen sogenannte «IdeaJam» gemacht, da konnten Mitarbeitende online ihre Ideen anbringen, wie die Firma zu verbessern wäre. Ein häufiger Vorschlag war, mehr über die Divisionsgrenzen hinaus zu arbeiten. Die Reorganisation ist unter anderem eine Folge dieses «IdeaJam».

Per Saldo soll die Stellenzahl in der Schweiz bekanntlich stabil bleiben. Trotzdem werde es zu Entlassungen kommen – wissen Sie schon, wie viele es treffen wird?

Diese im Frühjahr angekündigten Veränderungen stehen nicht im Zusammenhang mit NBS. Wir haben damals gesagt, dass in der Schweiz 2014 etwa gleich viele Stellen auf- und abgebaut werden sollen. Neue Stellen sind in der Pharmadivision und in anderen Divisionen vorgesehen. In der Division Pharma ist ein Abbau von bis zu 500 Stellen vor allem im Support geplant. Ein Bereich, in dem in der Novartis-Gruppe in der Schweiz 2014 Stellen geschaffen werden sollen, ist etwa die onkologische Entwicklung. Für Novartis in der Schweiz wird insgesamt von einer neutralen Wirkung aller geplanten personellen und finanziellen Änderungen ausgegangen. Aktuell befinden wir uns in der Phase, in der wir zusammen mit den Mitarbeitenden intern und extern individuelle Lösungen suchen. Wie viele betroffene Mitarbeitende am Schluss tatsächlich das Unternehmen verlassen werden, lässt sich daher zurzeit noch nicht abschätzen.

Seit ein paar Tagen sind sie Länderpräsident Schweiz. Welche Funktion haben Sie?

Der Schweizer Markt wird weiter aufgewertet, das ist mir ein grosses Anliegen. Ich mache das nicht als Vollzeitjob, wie es bis anhin war. Wir haben deshalb Matthias Leuenberger als Delegierten Schweiz eingesetzt, der mehr das tägliche Geschäft führt. Ich kümmere mich mehr um die politischen Fragen. Ich bringe die Interessen der Schweiz in die Konzernleitung. Umgekehrt ist es meine Aufgabe als Länderchef, dass die Anliegen von Novartis in der Schweiz verstanden werden. Ich sehe mich als Bindeglied.

Und Basel?

Basel ist natürlich extrem wichtig. 11'000 der 15'000 Novartis-Mitarbeitenden sind im Raum Basel.

Was werden Sie anders machen als ihr Vorgänger Pascal Brenneisen?

Die Frage, die sich mir stellt, ist nicht, was wir anders machen, sondern was wir in Zukunft machen. Was früher richtig war, sehen wir heute vielleicht anders. Die Prioritäten ändern sich. Pascal Brenneisen ist zu einem anderen Zeitpunkt Länderpräsident geworden. Was heute anders ist: Ich bin in der Konzernleitung und kann die Anliegen direkter einbringen. Gleichzeitig habe ich einen Delegierten für das tägliche Geschäft.

Etwas Gemeinsames haben Sie mit Pascal Brenneisen sicher: Sie sind FCB-Supporter...

Ja, und wir hoffen natürlich, dass uns der FCB weiterhin so viel Freude bereitet.