Herr Lagler, ein BVB-Mitarbeiter hat uns gegenüber kürzlich ausgesagt: «Früher war ich stolz, bei der BVB zu arbeiten, heute schäme ich mich fast für meinen Job.»

Erich Lagler: Das kann ich ein Stück weit nachvollziehen. Wenn die BVB negativ in den Schlagzeilen sind, kann man nicht mehr stolz sein. Ich habe im Übrigen solche Aussagen auch ganz zu Beginn meiner Arbeit hier gehört. Es gibt aber auch viele Mitarbeiter, die mit Freude für die BVB arbeiten.

Auch der kürzlich erfolgte Bericht der Geschäftsprüfungskommission (GPK) zu den BVB erwähnte explizit das schlechte Betriebsklima, es wird mit 40 von 100 möglichen Punkten beziffert. Woran liegt das?

Wir mussten jetzt fast drei Jahre reorganisieren und Mitarbeitenden Sachen wegnehmen, Stichwort: Zulagen beim Fahrdienst. Da kann man nicht erwarten, dass diese Werte steigen. Ich bin überrascht, dass sie nicht gesunken sind. Für die Entwicklung des Unternehmens ist dies normal.

Überdurchschnittlich viele Fälle bei der Ombudsstelle, Rechtsstreitigkeiten bis vors Bundesgericht – ist das auch noch normal?

In einer solchen Phase ist es sicher so, dass nicht alle Mitarbeiter den eingeschlagenen Weg beschreiten wollen. Diese gelangen dann an die Ombudsstelle. Bei den Rechtsstreitigkeiten wollen wir alles ausschöpfen für den Mitarbeiter. Gerade bei der Rückkehr von Langzeit-Kranken versuchen wir immer gemeinsam, die beste Lösung für beide Seiten zu finden. Dafür braucht es aber auch die Flexibilität des Arbeitnehmers. Ist diese nicht vorhanden, kann es zu Gerichtsfällen kommen.

Kurz nach Ihrem Amtsantritt sagten Sie, die Verunsicherung der Mitarbeiter zu korrigieren, sei Ihr zentrales Ziel. Es entsteht jedoch der Eindruck, unter Ihnen habe diese zugenommen.

Im Verlauf meines ersten Jahres habe ich festgestellt, dass wir sehr viele Probleme haben. Diese müssen wir erst lösen und das bringt Verunsicherung, das ist klar.

In anderen Worten: Sie haben die Probleme der BVB unterschätzt?

Ja, ganz sicher. Ich hatte verschiedene Arbeitgeber, aber so etwas wie hier habe ich noch nie angetroffen. Ich betone: Das liegt nicht an den Mitarbeitern, die haben einen guten Job gemacht, sondern an den Prozessen. Ein grosser Teil der Verunsicherung hängt auch mit dem Umfeld zusammen, mit dem Eigner, dem Tiefbauamt. Das war in der Vergangenheit offensichtlich sehr konfliktträchtig.

Woran krankt der Betrieb?

Die BVB kranken nicht. Als ich vor drei Jahren kam, habe ich festgestellt, dass in vielen Bereichen nicht compliant, also rechtskonform, gearbeitet wird. Das reichte von Entschädigungen der Mitarbeiter bis zu unzulässigen Beschaffungsprozessen. Hier musste ich zuerst aufräumen, das war mein Anspruch. Grundsätzlich war mein Erlebnis: Unter jedem umgedrehten Stein versteckte sich ein neues Problem. So mussten wir konstant nachbessern und konnten das Unternehmen noch nicht wie gewünscht entwickeln.

Was bei den Unstimmigkeiten immer mitschwingt, ist das Effizienzsteigerungsprogramm Avanti. Die GPK hat in ihrem Bericht gesagt, dieses sei zu früh eingeführt worden und solle gestoppt werden. Wie stehen Sie dazu?

Die Aussage des zu frühen Starts kann ich nachvollziehen. Das Stoppen nicht. Es gibt Orte, in denen wir Avanti sehr erfolgreich eingesetzt haben, etwa bei der kürzlich durchgeführten zweiten Hauptrevision eines Combinos. Diese konnten wir dank Umstellungen einen Sechstel billiger durchführen. Auch im Bereich der Sicherheit schreiben wir eine Erfolgsgeschichte. Es gibt positive Entwicklungen mit Avanti.

Was kritisiert wird, ist das Ausmass der Zielsetzung.

Es werden noch Aussagen diesbezüglich folgen. Auch der Eigner muss dazu klar Stellung nehmen.

Der Eigner, also die Regierung, hat sich doch geäussert. «Maximal eine Million» sollen die BVB jährlich einsparen.

Es gibt zwei Forderungen. Die eine ist jene mit der Million, ausserdem sollen wir wettbewerbsfähig werden. Nun sagen Sie mir, welche wir verfolgen sollen.

Sie wollen jährlich fünf Millionen einsparen. Das ist doch ein Unterschied, oder?

Natürlich. Ich mache diese fünf Millionen fest an der Wettbewerbsfähigkeit.

Würden Sie sich klarere Richtlinien von der Regierung wünschen?

Mir wäre wichtig, dass wir mit klaren Vorgaben vom Eigner das Unternehmen in Ruhe weiterentwickeln können. Was bedeutet Wettbewerbsfähigkeit und wie wird das gemessen? Wie sollen wir das Unternehmen entwickeln? Das können auch andere Vorgaben sein. Es ist auch ein Wunsch von vielen Mitarbeitern, sich endlich auf die Arbeit konzentrieren zu können.

Also konkret: Wenn Bau- und Verkehrsdirektor Hans-Peter Wessels sagt, Sie sollen nicht mehr so viel sparen, lockern Sie die Avanti-Schraube?

Wenn der Eigner sagt, für ihn sei die Hauptsache, dass grüne Busse und Trams fahren, egal was sonst passiert, muss ich nicht unbedingt fünf Millionen einsparen. Ob das dann noch eine Aufgabe ist, die mich persönlich herausfordert, ist eine andere Frage. Wohin sollen sich die BVB entwickeln, Stichwort Mobilitätsentwicklung? Die BVB verdienen ein nachhaltiges Ziel.

Verstehen wir Sie richtig: Die Regierung soll sich entscheiden, ob sie noch ein System Lagler will oder nicht?

Es geht nicht um ein System Lagler. Im Vordergrund steht das Unternehmen und ob wir es schaffen, dass der grosse Anteil Mitarbeiter sagen kann, er sei stolz, hier zu arbeiten. Der Eigner gibt Vorgaben, wohin er will. Und dann ist es an mir und jedem Mitarbeiter zu entscheiden, ob man dabei mitarbeiten will. Ich muss für mich und das Unternehmen eine Zukunft sehen, dass es für die Mitarbeitenden und mich spannend ist, hier zu arbeiten und stolz zu sein.

Wenn die Vorgaben nicht klar genug sind: Warum nehmen Sie nicht einfach das Telefon in die Hand und rufen im Verkehrsdepartement an?

Für mich waren die Vorgaben klar: eine Million sparen und wettbewerbsfähig werden. Also habe ich geschaut, wie wir auf dem Markt aufgestellt sind und wo es Verbesserungspotenzial gibt. Als Unternehmer ist klar, welchen Weg man beschreiten muss. Aber da gibt es offenbar eine Diskrepanz, die nicht sauber ausformuliert war. Diese Frage wurde mit dem GPK-Bericht aufgeworfen. Bisher war dies nie das Thema.

Sie spüren starken Gegenwind. Was werden Sie ändern?

Der Gegenwind kommt vor allem von denen, die den Prozess noch nicht erlebt haben. Diejenigen, die sich einbringen konnten und die Verbesserungen schon spüren, etwa neue Werkzeuge bekommen haben, die sind grösstenteils begeistert.

Sehen Sie grundlegende Probleme an Avanti?

Nein. Der eingeschlagene Weg ist der richtige, abgeleitet aus der Eignerstrategie. Vieles ist eine Frage der Geschwindigkeit.

Werden Sie nach der Kritik nun Avanti verlangsamen?

Das ist nicht eine Frage des GPK-Berichts, das geschieht ohnehin: Wir hatten im vergangenen Jahr 25 Avanti-Workshops, in diesem Jahr waren es bisher sechs.

Ist es korrekt, dass Sie speziell Personen eingestellt haben für die Umsetzung des Programms Avanti?

Wir haben zwei Avanti-Coaches, die auch weiteres Know-how mitbringen. Sie moderieren unter anderem auch Workshops, wofür man früher immer Externe holen musste.

Zwei Dutzend Workshops, an denen mehrere Mitarbeiter eine Woche beschäftigt sind, plus die beiden Coaches. Da kommt man schnell auf einen Millionenbetrag. Und das gleichzeitig bei solch rigiden Sparvorgaben. Wie passt das zusammen?

Sparen ist nur ein kleiner Teil des Prozesses. Der grosse Teil ist die Effizienzsteigerung, die Auswirkungen von Sicherheit über Qualität bis hin zur Gesundheit der Mitarbeiter hat. Es ist meine Überzeugung, dass man da investieren muss. Nehmen wir nochmals das Beispiel der Combinos. Angenommen wir machen dort grosse Fortschritte, warum übernehmen wir dann nicht beispielsweise Drittaufträge, die Einnahmen generieren? Zum Beispiel Revisionen der Fahrmotoren für andere Trambetriebe oder im besten Fall von ganzen Tramzügen?

Wie beurteilen Sie, dass die Anzahl der Krankheitstage derart hoch ist? Das ist doch ein faktenbasierter Gradmesser.

Die Anzahl Krankheitstage sind hoch. Als ich vor drei Jahren gestartet bin, waren es 34 Tage pro Mitarbeiter und Jahr. Heute sind wir bei 21. Das ist immer noch nicht gut. Aber wir konnten kontinuierlich reduzieren. Wenn man zurückschaut sieht man: Die BVB war seit Jahrzehnten nie unter 20 Tagen. Es ist also fast zur Firmenkultur geworden. Und so was zu verändern, braucht einige Jahre.