BLKB

Häfelfinger will die Bank umbauen – damit stösst er intern und extern auf Widerstand

«Wir verzichten weitgehend auf Hierarchien»: John Häfelfinger ist seit 2017 Chef der Basellandschaftlichen Kantonalbank.

John Häfelfinger ist vor gut zwei Jahren als Chef der BLKB angetreten, um die Bank zu verändern. Der 1971 geborene Häfelfinger hat die Diversifikation der Bank angestossen und ist auf Expansionskurs – zumindest auf fremdem Boden in Basel.

Herr Häfelfinger, Sie sind nun seit zwei Jahren Chef der Basellandschaftlichen Kantonalbank. Was haben Sie erreicht?

John Häfelfinger: Ich bin sehr zufrieden. Wir haben in den vergangenen zwei Jahren das Geschäftsvolumen enorm gesteigert; operativ geht es der Bank sehr gut. 2017 haben wir einen Fünf-Jahresplan entwickelt, da sind wir auf Kurs. Gleichzeitig befinden wir uns in einem Change-Prozess und versuchen, kundenorientierter zu arbeiten.

Sie sind auch mit dem Anspruch angetreten, die Unternehmenskultur zu ändern. Etwa mit der Einführung des «Du» oder der Abschaffung der Krawattenpflicht. Sie selber tragen aber eine Krawatte. Wo steht die Bank in diesem Prozess?

Das sind nur äusserliche Symbole für den Wandel. Der viel wichtigere Aspekt ist, dass wir näher miteinander zusammenarbeiten. Wir haben auf ein Netzwerksystem umgestellt und verzichten weitgehend auf Hierarchien. Bereits ein Jahr später merken wir, dass die Bank auch ohne Hierarchien funktioniert, ja besser funktioniert als zuvor.

Der Wandel in der Unternehmenskultur hat unter gestandenen BLKB-Mitarbeitenden zu Verunsicherung und zu Verärgerung geführt. Laut dem Blog «Inside Paradeplatz» ist die Fluktuation hoch.

Die Aussage trifft so nicht zu. Unsere Fluktuation auf Ende Jahr liegt netto bei fünf Prozent. Dieser Wert ist nur leicht höher als in den Vorjahren und liegt auch im Branchenvergleich in einem Rahmen, den wir als gut erachten. Wir hatten letztes Jahr eine Umstellung in der Pensionskasse, was zu mehr Frühpensionierungen führte. Ausserdem haben sich die Berufsbilder und Anforderungsprofile geändert. Zwar haben wir allen die Möglichkeit gegeben, sich weiterzuentwickeln. Einzelne haben die BLKB aber verlassen. Ich kann ihre Reaktion verstehen. Es ist nicht einfach, wenn jemand eine leitende Funktion hatte und nun zum Spezialisten ohne Führungsaufgabe wird. Der Trend geht bei der BLKB dahin, dass wir nicht mehr auf Leistung von Einzelpersonen, sondern von gesamten Teams schauen.

Auch 2018 war geprägt von Negativzinsen, was bei der BLKB auf die Margen gedrückt hat. Wie holen Sie die dadurch entgangenen Einnahmen wieder auf?

Wir haben die Beratungen massiv ausgebaut, etwa im Immobilienbereich, unserem Kerngeschäft. Und wir haben neue, ergänzende Geschäftsfelder aufgebaut, etwa Versicherungen zur Absicherung von Risiken beim Kauf von Wohneigentum. Dort sind wir gut gestartet, in wenigen Monaten haben über tausend Hypothekarkunden eine neue Versicherung gezeichnet. Auch im Vermögensverwaltungs- und im Unternehmenskundengeschäft sind wir gewachsen.

Sie sagen, dass die Versicherungen gut angelaufen sind. Was läuft am besten?

Vor allem der Gebäudeschutz. Also alle Schäden, die nicht in der obligatorischen Gebäudeversicherung enthalten sind oder nicht Bestandteil anderer privater Versicherungen sind. Wenn ich die Bohrmaschine in der Waschmaschine vergesse und die Waschmaschine kaputt geht oder der Garten durch eine Insektenplage verwüstet wird, dann ist das in der Regel nicht abgedeckt.

Warum bieten Sie keine Haftpflichtversicherungen und Hausratversicherungen an?

Wir werden die Produkte-Palette erweitern. Aber wir wollen keine Versicherung werden, wir beraten in diesem Bereich auch nicht selber. Dies übernehmen unsere Tochtergesellschaft Servicehub sowie unsere Partner Baloise, Axa-Arag und Anivo. Wir entwickeln mit unseren Partnern Lösungen, die auf die Bedürfnisse unserer Kunden zugeschnitten sind.

Wollen Sie das Geschäft in Zukunft noch ausbauen?

Wir werden auch im KMU-Bereich Versicherungen erarbeiten lassen, die eine Kombination an Risiken abdecken. Das Produkt ist noch nicht spruchreif, aber die Idee ist: Was passiert, wenn ein Schaden im Betrieb passiert und der Betrieb stillsteht? Wie können dann Kredite weitergetragen werden?

Die Versicherung ist eine Innovation der BLKB. Bieten Sie das Produkt auch anderen Banken an?

Wir stehen kurz vor Abschluss mit einer anderen Kantonalbank. Wir wollten aber zuerst selber Erfahrungen mit dem neuen Produkt sammeln. Ich bin stolz auf unsere Innovationen. Wir schaffen es, mit einfachen Mitteln mit anderen zusammenzusitzen und Produkte schnell auf den Markt zu bringen. In Zukunft wollen wir zudem effizienter werden. Das funktioniert auf die gleiche Art und Weise.

Die BLKB ist im Vergleich zu anderen Banken effizient. Wo kann man noch den Hebel ansetzen?

Etwa bei den Gestehungskosten der IT-Projekte. Diese sind relativ hoch für eine Bank unserer Grösse. Wenn man diese Investitionen durch zwei oder drei teilt, dann halbiert oder drittelt das die Kosten, nicht aber den Ertrag. Wir können vor allem bei nichtdifferenzierenden Tätigkeiten effizienter werden, also dort, wo wir grundsätzlich das Gleiche tun wie andere Banken. Da müssen die Kantonalbanken besser zusammenarbeiten.

Das heisst auch Personalabbau.

Unsere Effizienzstrategie soll nicht primär in einem Abbau münden, sondern in einem Aufbau. Wir können mit den frei werdenden Ressourcen investieren und so weiter wachsen. Digitalisierung kann uns dabei unterstützen. So wollen wir unseren IT-Bereich stärken und ausbauen. Darum bieten wir neu ab Sommer auch eine IT-Lehre an.

Sie sprechen von Kooperation mit anderen Banken. Gleichzeitig haben Sie in der Stadt Basel eine Filiale geplant. Mitten im Gebiet der Konkurrenz, der Basler Kantonalbank. Das ist eine Kampfansage.

Wir betreiben ja schon seit 2011 eine Niederlassung für Private Banking in der Stadt. Und wir haben fast 13'000 Kunden, die in Basel leben. Hinzu kommen 25'000 Pendler, die im Baselbiet leben und in Basel arbeiten. Wir wollen da sein, wo unsere Kunden sind. Darum eröffnen wir eine Filiale am Barfi. Dort werden wir nebst Private Banking- auch Privat- und Unternehmenskunden beraten. Die Stadt ist gross. Ich weiss aus zuverlässiger Quelle: Die BKB hat kein Bauchweh deswegen.

Aus der Politik kommt Kritik: Auf der einen Seite baut die BLKB in Basel aus, auf der anderen aber das Angebot in der Agglomeration ab.

Wir sind eine öffentlich-rechtliche Anstalt mit einem klaren Eigentümerauftrag, aber wir sind kein Staatsbetrieb. Und wir machen mehr als in diesem Auftrag gefordert. Etwa im Unternehmenskundenbereich: Dort wachsen wir stark und unterstützen primär KMU. Wir geben jährlich direkt oder indirekt über 100 Millionen Franken dem Kanton zurück. Mit den 22 Filialen und der mobilen Bank haben wir eine sehr starke Abdeckung, auch im schweizweiten Vergleich. Wir möchten, dass man uns in einer Viertelstunde erreichen kann.

Eine Viertelstunde? Das klang schon anders. Bis vor kurzem war von zehn Minuten die Rede.

Mich hat jemand darauf hingewiesen, dass er mit den öV nicht in zehn Minuten, sondern in 15 Minuten in der Bank sei. Was ich schade finde, ist, dass man eine Bank immer in Verbindung setzt mit der Anzahl der Filialen und vergisst, dass immer weniger Kunden zu uns auf die Bank kommen, um Bargeld zu beziehen. Kunden kommen zu uns, weil sie Beratung suchen. Aber es stimmt, dass die Transformation nicht allen gefällt. Wir versuchen, das zu kompensieren, indem wir die gleichen Dienstleistungen über digitale Kanäle, per Telefon, an einem anderen Standort oder mit der mobilen Bank anbieten.

Ist der Kanton langfristig noch der richtige Eigentümer der BLKB?

Dass der Kanton zu drei Viertel Eigentümer ist, sehe ich als Vorteil. In den vergangenen 20 Jahren hat sich die Bank gut entwickelt. Gerade im Kreditgeschäft macht es Sinn, dass wir nicht unkontrollierte Risiken eingehen müssen, um überhöhte Gewinnerwartungen zu erfüllen. Hätten wir nicht einen disziplinierten Auftrag und Eigentümer, wären wir vielleicht gezwungen gewesen, mehr Risiken einzugehen.

Zum Schluss eine persönliche Frage: Sind Sie in zwei Jahren noch Chef der BLKB?

Ja, sicher. Es macht enorm Spass, hier zu arbeiten. Klar, der Change-Prozess erfordert Energie, ich muss sehr viel erklären. Aber es lohnt sich, diese Veränderungen anzustossen, denn unsere weiterentwickelte Strategie soll sich zunehmend im Geschäftsresultat niederschlagen.

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