In der Herzchirurgie fällt der Glanz nicht auf Basel. Die Stars sind in anderen Schweizer Städten tätig. René Prêtre, der Schweizer des Jahres 2009, arbeitet in Lausanne. Und über Thierry Carrel, der heute am Inselspital in Bern tätig ist und 2008 den damaligen Bundesrat Hans-Rudolf Merz operierte, wurde gar ein Dokumentarfilm gedreht. Weniger aufsehenerregend sind die Kardiologen. Sie arbeiten nicht mit dem Skalpell und schneiden keine Brustkörbe auf, sondern beheben die Herzprobleme mit Kathetern und anderen Methoden. Vielleicht bleibt ihnen deshalb eine ähnliche Medienpräsenz verwehrt wie den Chirurgen, obwohl sie mindestens gleich viele Menschenleben retten – oder zumindest verlängern. Eine Koryphäe auf dem Gebiet der Herzrhythmusstörungen ist Stefan Osswald, der für seine Forschung unter anderem den Wissenschaftspreis 2009 der Stadt Basel bekommen hat.

Herr Osswald, führen Sie eigentlich Buch darüber, wie viele Leben Sie gerettet haben?

Stefan Osswald: Nein, das ist nicht möglich. Man müsste dazu ja wissen, wie es gekommen wäre, wenn man nicht eingegriffen hätte. Manchmal habe ich aber Patienten, die ich 20 Jahre später noch sehe und mir denke: Da hast du damals vielleicht doch etwas richtig gemacht. Aber die Unsicherheit bleibt, meistens weiss man nicht, ob man mit einem Eingriff tatsächlich ein Leben gerettet hat.

Wie nervös sind Sie vor Eingriffen?

Zum einen gibt es den medizinischen Katastrophenfall wie am vergangenen Wochenende. Da hatte ich einen Patienten mit einem Herzinfarkt, den wir fünfmal reanimiert haben. Wir konnten ihn retten. Er ist so weit gesund und wird wieder normal zur Arbeit gehen können. Da bin ich nicht nervös: Da weiss ich, das Rennen ist eigentlich schon verloren und im besten Fall kann ich es noch gewinnen. Da kann ich recht professionell und voll konzentriert zu Werke gehen.

Kommt es denn nicht darauf an, ob der Patient 20 Jahre oder 80 Jahre ist?

Da schaue ich höchstens mit einem Auge drauf. Weil ich in solchen Situationen alle Hände voll zu tun habe, funktioniere ich relativ rational. Es ist nicht so, dass ich mir mehr Mühe gebe bei einem jungen Menschen als bei einem alten, ich versuche immer, alles zu geben.

Und wann haben Sie Bammel?

Wenn ich einen jungen, scheinbar gesunden Menschen operiere und der Patient auch eine Alternative zum Eingriff hätte: Notfalls auch, lebenslänglich mit Medikamenten zu leben. Dann darf es zu keinen Komplikationen kommen. Da bin ich mehr gestresst. Ich weiss genau: Ich riskiere etwas, und es darf nichts passieren. Dann kommt die von Ihnen angesprochene Komponente der Emotionalität. Je jünger der Patient ist, desto mehr fühle ich mich unter Druck.

Könnten Sie Ihre eigenen Kinder operieren?

Ich bin ein bisschen ein Kontrollfreak und habe eigentlich Mühe, etwas zu delegieren, das ich selber gut beherrsche. Aber bei meinen Kindern wäre ich emotional zu stark involviert. Es kann bei jedem Routineeingriff zu einer kritischen Situation kommen, in der man sich emotional abkoppeln können muss. Man sollte deshalb Menschen, denen man sehr nahe steht, nicht selber behandeln.

Heisst denn das nicht automatisch, dass man die Patienten am besten gar nicht kennen lernen sollte vor komplizierten Eingriffen?

Nein, ganz im Gegenteil. Man kann nur ein guter Arzt sein, wenn man Empathie empfindet und mit Bauch und Herz mitentscheiden kann. Ich muss gegenüber dem Patienten Zuversicht und Vertrauen ausstrahlen, selbst dann, wenn ich selber etwas unsicher bin. Etwas vom Gefährlichsten ist, keine Emotionen für das Vis-à-vis zu empfinden, denn dann tendiert man dazu, risikofreudiger zu handeln.

Was tun Sie, um die Nervosität in den Griff zu bekommen?

Jeder von uns Kardiologen oder Herzchirurgen muss mit seinen eigenen Schreckgespenstern leben. Jedem ist schon einmal etwas passiert, das er nie mehr erleben will. Damit verbunden sind zum Teil Jahre später auftauchende Déjà-vus, die ganz unerwartet bei einem Routineeingriff auftreten. Da sagt man sich: «Jetzt musst du aufpassen, rational und konzentriert bleiben. Die Wahrscheinlichkeit, dass das Gleiche wieder passiert, ist gering.» Da kann zu emotionales Denken zum Teufelskreis werden, aus dem man schnell herausrausfinden muss. Vielleicht hat aber gerade diese gesteigerte Konzentration im einen oder anderen Fall auch eine Katastrophe verhindert. Es scheint, als bräuchten wir unsere Schreckgespenster, um gut zu sein.

Was tun Sie, wenn bei einem Eingriff gar nichts mehr geht?

Ich hole ziemlich schnell einen Kollegen dazu. Es kann gut sein, dass dann ein junger Kollege hinzukommt, den Katheter etwas anders in die Hand nimmt, und schon klappt es. Die Hemmschwelle, Hilfe anzufordern, muss tief sein.

Sie sagen, es gibt immer wieder Déjà-vus. Welches sind Ihre?

Ein Fall, an den ich immer wieder denke, ist derjenige eines jungen Mannes, der nach durchzechter Nacht durch die Sanität reanimiert und in Begleitung seiner Partnerin notfallmässig ins Spital eingewiesen wurde. Seine Partnerin hatte zu dem Zeitpunkt gar nicht so richtig mitbekommen, dass er einen schlimmen Herzinfarkt mit Reanimation erlitten hatte. In der sofort durchgeführten Herzkatheteruntersuchung stellte sich heraus, dass ein grosses Gerinnsel eines seiner Herzkranzgefässe verschloss. Wahrscheinlich ist dann beim Absaugen dieses Gerinnsels ein Teil davon in das andere Herzkranzgefäss gelangt und hat dieses auch noch verschlossen. Der Patient ist trotz maximalen Massnahmen zur Wiedereröffnung der Gefässe noch im Katheterlabor verstorben. Ich habe mich schon tausendmal gefragt, ob ich etwas hätte anders machen können. Ich musste daraufhin der stark angeheiterten Frau erklären, dass ihr Partner gerade verstorben sei. Diese Situation war nicht nur sehr traurig und tragisch, sondern auch etwas surreal, denn die alkoholisierte Frau hat anfänglich überhaupt nicht verstanden, was da gerade passiert ist – auch wenn ich mir noch so sehr Mühe gab, die Tragweite des Ereignisses darzustellen. Das machte für mich das ganze Erlebnis noch viel schwieriger verkraftbar.

Wie sind Sie auf die Idee gekommen, Kardiologe zu werden?

Schon als Kind wollte ich ein berühmter Herzchirurg sein, der Leben rettet. Im Studium habe ich dann aber schnell bemerkt, dass mir die Chirurgie mit ihren Möglichkeiten zu beschränkt, zu mechanisch ist. Man kann nicht alles mit dem Skalpell richten. Ich spürte, dass die Kardiologie mir hier beides ermöglichte: die intellektuelle Herausforderung und anderseits aber auch das Handwerk mit komplexen Kathetertechniken zur Lösung von Problemen, die früher grosse Operationen erforderten.

Ein grosses Thema ist, dass die Spenderorgane fehlen. Wie oft erleben Sie Todesfälle, weil jemand vergeblich auf ein neues Herz wartet?

Das ist eine schwierige Frage, denn ich sehe die Leute meistens nicht im Sterbeprozess, sei es, weil sie in einem Hospiz oder zuhause sind. Aber es gibt viele tragische Situationen, in denen uns die Zeit gefehlt hat. Ich betreute einmal ein junges Mädchen. Es war lange auf der Intensivstation und bekam schliesslich ein Herz, starb aber daraufhin trotzdem an Komplikationen. Das war eine riesige Belastung, denn wir hatten dieses Mädchen und die Familie ein halbes Jahr durch ihre Krisen begleitet. Aber allgemein kann gesagt werden, dass es durch den medizinischen Fortschritt in der Kardiologie weniger häufig zu so tragischen Situationen kommt, weil es immer mehr Alternativen bis hin zu «Kunstherzen» gibt.

Welchen medizinischen Fortschritt erwarten Sie in der Kardiologie?

In der Krebsforschung versteht man immer mehr, warum sich die Zellen unkontrolliert vermehren. Diesen Mechanismus gilt es zu unterbinden. Das alte Prinzip der Chemotherapie ist relativ einfach: Man gibt so viel Gift, dass der Krebs stirbt, aber gesunde Zellen und der Körper gerade noch überleben. Zunehmend geht man aber zur sogenannten Target Therapy über. Dabei versucht man, auf molekularer Ebene in den fehlprogrammierten Steuerungsmechanismus einzugreifen und diesen zu korrigieren. Ich glaube, dass auch in der Kardiologie der Tag kommen wird, an dem wir die Steuerungsmechanismen viel besser kennen, gezielt beeinflussen und damit die Entwicklung einer Herzkrankheit verhindern können. Heute greife ich als Kardiologe ja erst ein, wenn der Schaden da ist. Das wird sich künftig hoffentlich ändern.

Wie wird man Chefkardiologe? Durch Fleiss oder Talent?

Ich arbeite relativ viel, das habe ich immer schon getan. Sie können das Fleiss nennen, und mit Fleiss kann man eigentlich fast alles erlernen. Dann gibt es Leute, die lernen einfacher und schneller: dem können Sie dann vielleicht Talent sagen. Aber Sie müssen nicht ein Ausnahmetalent wie Roger Federer sein. Neben Durchhaltevermögen ist vor allem die Faszination für das Fach das Wichtigste. Für mich war der hohe Zeitaufwand nie eine Belastung. In jungen Jahren ging ich am Montag zur Arbeit und war am Freitag verdutzt, als die Arbeitswoche schon fertig war. Dann ging ich eben am Samstag weiterarbeiten. Dies ging natürlich nur, weil ich eine Frau habe, die mir den Rücken freihält und sich um die Familie und unsere vier Kinder kümmert, in Zeiten, wo ich zu Hause wenig präsent bin.

Es gibt richtige Stars unter den Herzchirurgen. René Prêtre wurde beispielsweise 2009 zum Schweizer des Jahres gewählt. Was halten Sie von dem Personenkult?

Solche Personenkulte ist nicht bewundernswert, sondern eher bedenklich. Eines der Hauptprobleme dabei ist, dass man sich selber nicht mehr genügend Rechenschaft gibt. Wenn ich ständig das Gefühl habe, dass ich besser bin als alle anderen, dann urteile ich nicht mehr objektiv. Bei einer Entscheidung, was für den Patienten am besten ist, braucht es aber gerade diese nüchterne Objektivität. Hier ist der Teamgedanke das, was den Unterschied macht. Wenn ich etwas nicht schaffe, dann kann es vielleicht jemand anderes aus meinem Team besser als ich. Ich kann also als Chef nicht immer zuoberst oder vornedran stehen, sonst werde ich zum Bremsklotz.

Damit stellen Sie die tradierten Hierarchien infrage. Gerade die Chefärzte galten früher als Halbgötter in Weiss.

Was ein grosser Fehler war. Der Schlüssel zum Erfolg ist Bescheidenheit. Dabei ist es wichtig, dass man ein gutes Team um sich hat, das einen sofort zurückpfeift, wenn man einen Fehler macht. Kompetenz und flache Hierarchien sind dafür eminent wichtig. Für eine solche Teamkultur muss man als Chef innerlich akzeptieren, dass es immer jemanden gibt, der es besser kann als man selbst.