Firmenkultur

Auf Tuchfühlung mit dem Duzis-CEO John Häfelfinger

Die Krawatte bleibt im Schrank: John Häfelfinger in seinem Büro am Kantonalbank-Hauptsitz in Liestal.

Der neue Chef der Basellandschaftlichen Kantonalbank schwört auf locker-moderne Firmenkultur ohne Krawatten-Firlefanz. Doch dem Gärtchendenken in der Kantonalbank hat er den Kampf angesagt.

In der Basellandschaftlichen Kantonalbank (BLKB) sind neuerdings alle rund 650 Mitarbeitenden per Du. John Häfelfinger, seit Anfang Jahr CEO der BLKB, hat das flächendeckende Duzis eingeführt und damit einen Kulturwandel eingeläutet. Er habe als Kind in den Sommerferien den Grosseltern in Wintersingen oft beim Heuen geholfen. Viele Leute aus dem Dorf waren dabei. «Da hat nie jemand einen anderen gesiezt», erinnert sich Häfelfinger. Wenn man zusammen hart arbeite, dann müssten formale Barrieren fallen – sonst werde es unnötig kompliziert. Oder im Management-Jargon: Sind die Hierarchien flach, werden die Entscheidwege kürzer. Der 46-Jährige jettete für seinen früheren Arbeitgeber, die Credit Suisse, jahrelang um den Globus. Die im englischsprachigen Raum verbreitete Anrede mit dem Vornamen ist für ihn selbstverständlich.

Ohne Lackschuhe auf Bauernhof

Das flächendeckende Duzis ist nur eine Ausprägung der neuen, locker-modernen Firmenkultur, die an jene amerikanischer Tech-Giganten erinnert. Eine andere: Die Krawatte hat als einst omnipräsentes Banker-Accessoire ausgedient. Steife Konventionen waren gestern. Häfelfinger tritt zum Termin mit der «Schweiz am Wochenende» ohne Schlips an – Vorgänger Beat Oberlin trug immer einen. Doch in der «neuen» BLKB gibts keine verbindliche Kleiderordnung. Es sei selbstverständlich, dass sich alle Mitarbeitenden sauber und korrekt kleideten, stellt Häfelfinger klar. Doch bei internen Meetings habe keiner eine Krawatte an. Im Kontakt mit den Kunden sei zentral, dass man diesen auch via Kleidung Respekt entgegenbringe und sich wenn nötig anpasse. «Ich war kürzlich bei einem Kunden auf dem Bauernhof. Da wäre es unpassend gewesen, wenn ich in Lackschuhen und Krawatte aufgekreuzt wäre.» Flexibilität ist Trumpf. Häfelfinger verweist auf eine laufende Umfrage bei den BLKB-Kunden. «Für einige symbolisiert die Krawatte noch immer Seriosität und Zuverlässigkeit, andere, meist jüngere Kunden, schüchtert sie eher ein.

Der Kulturwandel ist freilich auch betriebswirtschaftlich motiviert: «Wir müssen proaktiver sein, näher zu unseren Kunden, sie häufiger treffen.» Das heisse nicht, dass man vor deren Haustüre campiere. Doch wurden die täglichen Besuchszeiten ausgedehnt: Anstatt wie früher zu Öffnungszeiten der Bankschalter, sind die BLKB-Mitarbeitenden nun von 7 bis 19 Uhr auf Achse. Damit soll für werktätige Kunden der Service verbessert werden. Häfelfinger erwartet von den Mitarbeitenden eine höhere Flexibilität. «Work smart» lautet die Devise. Im Umkehrschluss: Wer an einem Nachmittag mal kurzfristig die Kinder hüten muss oder in einem Dossier nicht vorwärtskommt, soll die Arbeit unkompliziert am Abend oder am Wochenende zu Hause nachholen können.

Die Bedeutung der Kundennähe lernte John von seinen Eltern: Diese führten an der Hegenheimerstrasse in Basel ein kleines Lebensmittelgeschäft. Im Umkreis von 200 Metern boten – teils zu günstigeren Preisen – Coop, Migros und Denner ihre Waren an. «Gegenüber der starken Konkurrenz konnten meine Eltern nur bestehen, indem sie sich ständig überlegten, was sie für ihre Kunden Spezielles tun können und die Extra-Meile gingen.» Diese ging John oft selber, indem er Lebensmittel ausführte und sich so ein Taschengeld verdiente. Schon als Teenager träumte er davon, Bankdirektor zu werden. Das Abstrakte der Finanzwelt und deren schwer greifbare Produkte hätten ihn bereits damals fasziniert: «Wenn Du mit Geld arbeitest, steht ein Gedanke im Vordergrund: Wie kann ich den Unterschied machen, dass die Kunden zu mir kommen?»

Widerstand gegen neuen Groove

Eine weitere Maxime, die sich Häfelfinger als BLKB-Chef auf die Fahne geschrieben hat, lautet «zämme chrampfe»: Die Arbeit im Team, das gemeinsame Ziel steht über allem. Deshalb hat Häfelfinger ein internes Programm mit dem Namen «Teambank» lanciert. Dabei gehts darum, das gesamte Wissen der Mitarbeitenden zu bündeln und zum Kunden zu bringen. Gärtchendenken duldet er nicht. Darauf angesprochen äussert sich Häfelfinger, der sonst im etwas beliebigen Manager-Slang parliert, klipp und klar: «Das will ich nicht.»

m Banker-Blog «Inside Paradeplatz» ist bereits davon die Rede, dass der neue Groove, den Häfelfinger in die BLKB gebracht habe, Unruhe und Kritik provoziere. Von der CS sei er sich gewohnt, top-down zu bestimmen. «Hierarchisch, hier verstanden, ausführen, Marsch», heisst es im Blog. Gewiss, der angesprochene Kulturwandel, die Leistungsorientierung könnten schon verunsichern. «Der Widerstand ist punktuell spürbar», räumt Häfelfinger ein. Wichtig sei, die Mitarbeitenden zur Veränderung zu befähigen und selber kritikfähig zu sein. «Meine Türe ist offen. Jede und jeder darf Kritik üben, Ideen oder Projekte hinterfragen oder umgekehrt daran mitarbeiten.»

Zum Projekt «Teambank» gehört auch die Förderung der Diversität. Insbesondere soll der Anteil der Frauen in Führungspositionen bei der BLKB erhöht werden. Die siebenköpfige Geschäftsleitung besteht aus lauter Männern. Seine Erfahrung sei: Viele Frauen stünden dem Unternehmen, in dem sie arbeiten, sehr loyal gegenüber. «Sie denken ‹Wir› statt ‹Ich›. Das gefällt mir.» Zudem stehe Vielfalt jeder Firma gut an. Eine Geschäftsleitung ohne Frauen sei auch deshalb einseitig, weil rund die Hälfte der BLKB-Kunden Frauen seien. Häfelfinger strebt flexiblere Anstellungsbedingungen an, um den Frauen-Anteil zu erhöhen. Er selbst hat bei der CS 2011 ein Jahr lang 80 Prozent gearbeitet, um sich stärker der Betreuung der zwei Kinder zu widmen. In seiner Position war das eher ungewöhnlich.

Könnte hier «ziemlich alt» werden

Häfelfinger will in der BLKB zwar einen Kulturwandel einläuten, aber den von Beat Oberlin gehegten Garten nicht blindlings umpflügen. Oberlins mantraartig wiederholte Maxime «Wir machen keine Geschäfte, die wir nicht verstehen», unterstützt Häfelfinger, wobei er anfügt: Das heisse nicht, dass man nicht versuche, Neues zu lernen. «Klar ist: Unsere Mitarbeitenden werden nie Hedge Funds verkaufen müssen.» Auch will Häfelfinger das von Oberlin geprägte Image der soliden, aber unaufgeregten Bank nicht grundlegend korrigieren.

Er verweist auf seine Tätigkeit bei der CS: Dort hat er internationalen Unternehmen Kredite zum Kauf von Immobilien, Schiffen sowie Flugzeugen gewährt und Schweizer Unternehmen geholfen, Exportrisiken abzusichern – bodenständige Banker-Geschäfte. Häfelfinger bezeichnet sich als «risikoavers». Auch dazu gibts eine Episode aus der Jugend: Häfelfinger ging im Herbst 1987 mit seinem Ersparten, das er sich mit dem Austragen von Zeitungen sauer verdient hatte, an die Börse. Und verlor am berüchtigten Schwarzen Montag beim Crash einen grossen Teil seines Geldes.

Traditionelle Werte verkörpert Häfelfinger auch als Angestellter: Für die Grossbank CS war er über 20 Jahre tätig – auch das ist untypisch für eine moderne Banker-Karriere. Er habe nie einen Wert darin gesehen, einen schnellen Wechsel anzustreben. «Mein Umfeld hat mir immer die Möglichkeit geboten, mich innerhalb des Unternehmens zu verändern. Ich sehe viele Vorteile in dieser Loyalität.» Als CEO will er seinen Mitarbeitenden anbieten, sich innerhalb der BLKB weiterzuentwickeln. Auf die Frage, ob er mit 46 bereits die letzte Stelle seines Arbeitslebens angetreten habe, muss er lachen und fügt an: «Ich weiss es nicht. Ich habe sicher eine langfristige Perspektive hier und möchte einiges verändern.» Er sei überzeugt, dass er in dieser Bank «ziemlich alt» werde.

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