Herr Häfelfinger, gegen die geplante Schliessung diverser Ihrer Bankschalter hat es zuletzt immer wieder böse Worte gegeben. Der Umbau Ihres Filialnetzes steht in der Kritik. Die SP-Sektion Pratteln-Augst sprach sogar öffentlich von einem «Dienstleistungsabbau». Wendet sich die Kantonalbank vom kleinen Kunden ab?

John Häfelfinger: Absolut und ganz eindeutig nicht. Unser Kerngeschäft ist und bleibt das Geschäft mit Privatkunden mit Vermögen unter 500'000 Franken. Wir investieren in diesen Bereich am meisten, um diese Kundengruppe auch künftig zufriedenzustellen. Genau darauf ist die Neuausrichtung unserer Niederlassungen ausgerichtet.

Das müssen Sie belegen.

Die Bedürfnisse unserer Kundschaft haben sich im vergangenen Jahrzehnt deutlich verändert. Die Bargeldtransaktionen haben um ein Drittel abgenommen, 80 Prozent der Bargeldbezüge laufen über die Automaten. Gleichzeitig hat sich der Bedarf nach Beratungsgesprächen verdoppelt. Die Welt ist komplexer geworden. So stellt die Frage nach einer Frühpensionierung ganz andere Anforderungen als früher. Um die Ansprüche unserer Kundinnen und Kunden an die Beratung zu erfüllen, braucht es diese Veränderungen.

Wo sehen Sie die wichtigsten Vorteile des Umbaus?

Wir haben unsere Erreichbarkeit massiv erweitert und gehen viel proaktiver auf die Kundschaft zu. Unser Kundencenter auf dem Liestaler Schild-Areal haben wir personell ausgebaut. Dort bewältigen top ausgebildete Mitarbeitende im Durchschnitt 1300 Kundenanrufe täglich, was gleichzeitig mehr Kapazitäten für Beratungsgespräche schafft. Ausserdem haben wir die beratungsorientierten Funktionen erweitert. Jetzt stehen wir in unseren Niederlassungen oder bei den Kunden zu Hause für Beratungsgespräche von 7 bis 19 Uhr zur Verfügung. Die Beratungszeiten haben wir damit klar ausgebaut. Vergleichen Sie das einmal mit den früheren Banköffnungszeiten.

Was macht Sie so sicher, dass Sie mit dem Umbau des Filialnetzes wirklich richtig liegen?

Wenn wir das klassische Schaltergeschäft durch ein neues Dienstleistungsangebot ersetzen, dann folgt dies einem Bedürfnis, das wir direkt von unserer Kundschaft abgeholt haben. Wir haben 600 ausgewählte Personen aller relevanten Kundengruppen in der Tiefe befragt und mit ihnen verschiedene Workshops durchgeführt. Anschliessend haben wir alle Ergebnisse sehr sorgfältig ausgewertet und daraus unsere neue Niederlassungsstrategie entwickelt.

Wir fassen zusammen: Sie haben einen breit angelegten Prozess durchgeführt, um die wahren Bedürfnisse Ihrer Kundschaft zu erfahren, Ihre Dienstleistungen entsprechend umgebaut, teilweise erweitert, und trotzdem werden Sie für «den Abbau» kritisiert. Frustriert Sie das?

Nein, weil ich einsehe, wie schwierig es zu vermitteln ist, was wir gerade machen. Tatsache ist aber: Jetzt reagieren diejenigen Kunden, für welche die Schalterbedienung im Vordergrund steht. Das können wir auch mit unseren neuen Dienstleistungen nicht wettmachen.

Was wollen Sie dagegen tun?

Es ist eine Aufforderung an uns, noch besser und breiter über unsere Pläne und Beweggründe zu informieren.

Sie könnten die entsprechenden Schalter einfach weiterbetreiben.

Natürlich, wenn wir uns das einfach so leisten könnten, hätten wir uns gar nie hinterfragen müssen. Aber wenn die Nachfrage nach einer bestimmten Dienstleistung nicht mehr besteht, können wir nicht beliebig in zusätzliches Personal und Infrastruktur für deren Aufrechterhaltung investieren. Hier gilt es, das richtige Mass zu finden.

Der Laie denkt sich, dass mit einem Jahresgewinn von 133 Millionen Franken genügend Spielraum bestehen sollte.

Unser Hauptaktionär ist der Kanton Baselland, und dieser sähe es gar nicht gerne, wenn wir ineffizient arbeiten würden. Ich habe einen Leistungsauftrag zu erfüllen. Als Kantonalbank müssen wir einerseits ein Niederlassungsnetz betreiben, das jeder Kunde innerhalb einer nützlichen Frist erreichen kann. Daneben hat aber, wie bereits erwähnt, der Bedarf nach zusätzlichen Beratungsdienstleistungen enorm zugenommen. Wenn wir mehr Schalter hätten und damit mehr Kosten, könnten wir diese Kosten nicht einfach auf unsere Dienstleistungen abwälzen. Da hätten wir im Markt keine Chance. Wir können nur betriebswirtschaftlich funktionieren, wenn wir diejenigen Dienstleistungen und Produkte anbieten, die unsere Kundschaft auch nachfragt, zu marktgerechten Konditionen.

Zum Leidwesen jener Kunden, die sich weiterhin gerne ihr Geld persönlich am Bankschalter in ihrer Nähe auszahlen lassen wollen; zum Beispiel aus Mobilitätsgründen.

Für diesen Fall bieten wir neuerdings an, das Geld direkt nach Hause zu liefern, für eine Gebühr von fünf Franken.

Wird von diesem Lieferservice viel Gebrauch gemacht?

Es sind bis jetzt vereinzelte Kunden, welche die Dienstleistung in Anspruch nehmen.

Eine Fachzeitschrift hat kürzlich getitelt: «Die BLKB entdeckt die Allfinanz.» Es geht um die neue Kooperation mit den Basler Versicherungen und dem Versicherungsbroker Anivo. Was steckt dahinter?

Ich hätte anders getitelt (lächelt). Allfinanz ist ein Begriff, der vor 15 bis 20 Jahren in aller Munde war. Dort ging es darum, dass Banken zu einem Vertriebskanal von Versicherungsprodukten wurden. Das Resultat dieser Bemühungen ist bekannt. Uns geht es jetzt konkret darum, dass wir in einem Bereich, der unser Kerngeschäft ist, spezifische Risiken unserer Kunden adressieren wollen. Wir wollen unsere Kunden darauf aufmerksam machen, dass der Hauskauf nicht mit der Aufnahme der Hypothek endet. Was passiert mit dem Haus nach einer Trennung, was bei Arbeitslosigkeit, was bei einem Todesfall? Deshalb haben wir die Servicehub AG gegründet. Über sie erhalten unsere Kundinnen und Kunden zusätzliche Versicherungen für den Familien- und Gebäudeschutz und damit eine umfassende Absicherung und ideale Ergänzung zur kantonalen Gebäudeversicherung.

Das war jetzt Ihr Werbespot. Doch welche strategische Absicht steckt dahinter?

Wir möchten in unserem Kerngeschäft weiter wachsen und unsere Kunden bei Fragen rund um den Liegenschaftskauf und -verkauf umfassender beraten. Diese Beratung soll einfach und proaktiv sein. Wenn beispielsweise jemand sein Haus wieder verkauft, so war er es bisher nicht gewohnt, von uns dahingehend beraten zu werden, wie er dieses Geld im Hinblick auf die eigene Pensionierung am sinnvollsten anlegt.

Das klingt nach aggressivem Kundenfang und Zusatzprodukten, die Sie Ihrer Kundschaft andrehen wollen.

Überhaupt nicht. Es besteht ein riesiger Unterschied zwischen aggressivem Verkauf und unserer Beratung. Ich nerve mich selbst über die Anrufe um sieben Uhr abends von irgendwelchen Callcentern im Ausland, die mir aufzeigen wollen, «wie Sie sich günstiger versichern lassen können». Unsere Kunden sollen auch nach zwölf Monaten mit uns noch zufrieden sein. Dazu gehört auch, dass wir ohne irgendwelche unseriösen Lockvogelangebote arbeiten. Wir verlieren vielleicht ab und zu ein Geschäft, aber dank der seriösen und langfristig ausgerichteten Beratung bleiben uns die Kunden erhalten.

Wieso brauchte es dafür die Gründung einer eigenen Tochtergesellschaft? Das klingt nach der Verflechtung in einem für den Aussenstehenden unübersichtlichen Firmenkonstrukt.

Im Gegenteil. Wir sind überzeugt davon, dass dieses Angebot Marktstandard werden kann. Wir möchten andere Banken dazu bringen, diesen Service von uns zu übernehmen. Die Servicehub AG ist das entsprechende Vehikel dazu, die diesen Geschäftszweig transparent abwickeln kann, da die BLKB selbst keine Lizenz besitzt, Versicherungen zu vertreiben.