Kantonsspital Baselland
Neuer Spitalpräsident: «Das Unispital müssen wir nicht konkurrenzieren»

Ab dem 1.Mai übernimmt Werner Widmer das Ruder im Kantonsspital Baselland.Er packe das Amt gelassen an - gerade weil es in letzter Zeit viele Turbulenzen um das Spital gegeben habe. Anlass zu radikalen Veränderungen sieht er nicht.

Leif Simonsen
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Sieht dem Amtsantritt im Mai gelassen entgegen: Der neue Verwaltungsratspräsident des Kantonsspitals Baselland, Werner Widmer.

Sieht dem Amtsantritt im Mai gelassen entgegen: Der neue Verwaltungsratspräsident des Kantonsspitals Baselland, Werner Widmer.

Jiri Reiner

Herr Widmer, Sie übernehmen das Verwaltungsrats-Präsidium des kriselnden Baselbieter Kantonsspitals. Warum tun Sie sich das an?

Werner Widmer: Ich sehe es als sportliche Herausforderung. Es ist ja eigentlich immer dankbar, wenn man an einem Ort eine Funktion übernimmt, an dem es Probleme gibt. Dann sind die Erwartungen nicht so hoch. Nach Roger Federer muss man nicht Tennis-Spieler sein wollen.

Worin besteht nun Ihre «sportliche» Herausforderung?

Darin, die Eignerstrategie des Kantons umzusetzen. Das bedeutet erstens: Die bisherigen Zahlen der Baselbieter Patienten sollen erreicht oder gesteigert werden, wir müssen also als Spital attraktiver werden. Zweitens erwartet der Regierungsrat, dass wir die Kostenführerschaft erreichen; wir sollen günstiger sein als die anderen. Und drittens: Alle drei Standorte, Laufen, Bruderholz und Liestal, sollen erhalten bleiben.

Braucht es Kleinstspitäler wie das in Laufen überhaupt? Dieses wird doch früher oder später dem privatisierten Gesundheits-Markt zum Opfer fallen.

Meine Erfahrung ist: Die Spitalgrösse korreliert nicht mit den Fallkosten. Es gibt durchaus kleine Spitäler mit tiefen Kosten. Es ist eine Frage der Führung und der Grösse der Bettenstationen. Kleine Spitäler können insbesondere dann gut überleben, wenn sie einer Kette angeschlossen sind – insofern sehe ich für Laufen keine Probleme.

Was ist das Geheimnis eines funktionierenden Spitals?

Die Patienten müssen das Spital mit einem guten Gefühl verlassen und das Spital weiterempfehlen, wenn sie sich menschlich und fachlich gut aufgehoben fühlen. Weiter sind die zuweisenden Hausärzte wichtig: Auf deren Individualität müssen wir Rücksicht nehmen. Das können scheinbare Kleinigkeiten sein. Ein weiterer zentraler Aspekt ist das Betriebsklima: Die Patienten kriegen sehr gut mit, wie das Klima in einem Spital ist.

Um genau dieses Betriebsklima steht es nicht zum Besten. Insbesondere auf dem Bruderholz ist die Unsicherheit gross, es gibt viele Fluktuationen und Kündigungen. Wie werden Sie diese Baustelle anpacken?

Noch liegt es nicht an mir, irgendetwas anzupacken. Klar ist: Für die Chefärzte bis zum Pflegepersonal gilt die Eignerstrategie. Wer nicht damit einverstanden ist, passt wohl besser woanders hin. Wer hilft, die Strategie umzusetzen, ist aber herzlich willkommen. Die Auswahl der Chefärzte ist absolut zentral. Das ist zugegebenermassen schwierig: Denn die öffentlich-rechtlichen Spitäler ziehen gegen die Privatkliniken immer den Kürzeren, wenn es um die Löhne geht. Wir müssen anderes bieten – beispielsweise ein gutes Betriebsklima und gute Mitgestaltungsmöglichkeiten für alle.

Sie haben gleich zu Beginn Ihrer Verwaltungsratstätigkeit einen wichtigen Entscheid zu fällen – ob der interimistische CEO des Kantonsspitals, Jürg Aebi, seinen Posten behalten darf. Halten Sie an ihm fest?

Dazu kann ich nur sagen, dass ich mich freue, Jürg Aebi bald persönlich kennen zu lernen. Ende April werde ich ihn ein erstes Mal besuchen.

Es ist nicht das erste Mal, dass Sie im Verwaltungsrat eines Spitals sitzen, das aus einer Fusion hervorgeht. Das letzte Mal, im fusionierten See-Spital in Zürich, nahmen Sie im vergangenen Jahr frustriert den Hut.

Dazu möchte ich eigentlich nichts sagen. Ich war einer von mehreren Stiftungsräten, die sich damals freiwillig zurückzogen – dem Spital zuliebe. Aber natürlich: Immer, wenn ein grösseres Unternehmen fusioniert wird, kommt es zu Reibereien. Es gibt kaum erfolgreiche Fusionsbeispiele in der Wirtschaft, bei denen kulturell nicht zu viel zerstört wurde. Die für die Patienten positiven Eigenheiten der einzelnen Standorte müssen gewahrt werden. Für das Kantonsspital Baselland gilt das auch: Die Patienten werden auch die nächsten zehn Jahre nicht ins KSBL gehen, sondern aufs Bruderholz, nach Liestal oder nach Laufen. Die Fusion muss von innen wachsen.

Konkurrenz gibt es in Baselland nicht nur vonseiten der Privatspitäler, sondern auch vom Stadtkanton. Das Unispital zieht viele Patienten aus dem Baselbiet an. Wo liegt die Chance des Kantonsspitals?

Was die hoch spezialisierte Medizin angeht, müssen wir das Basler Unispital nicht konkurrenzieren wollen. Aber das ist ja gar nicht nötig: Die grosse Mehrheit der Patienten braucht keine solche Behandlung, sondern einfach eine sehr gute Qualität abseits der hoch spezialisierten Medizin.

Einige Gesundheitspolitiker in Baselland fordern, dass sich das Kantonsspital von der flächendeckenden, erweiterten Grundversorgung löst. Sie wollen an den einzelnen Standorten Spezialisierungen.

Dem möchte ich entgegenhalten: Die Prognosen zeigen, dass es 2030 in unseren Spitälern 43 Prozent mehr Patienten der Altersgruppe über 65 geben wird. Die Zahl der Patienten unter 65 wird stagnieren. Das zeigt mir: Der Umbau zu Spezialkliniken macht keinen Sinn. Denn in der Altersklasse, um die sich zukünftig der Markt dreht, haben die Menschen oft mehrere Krankheiten. Eine zu starke Spezialisierung läuft der ganzheitlichen Behandlung zuwider.

Das heisst: Auf grosse Umwälzungen müssen sich die Mitarbeiter des KSBL nicht gefasst machen?

Ruckartige Veränderungen wird es nach meinem Amtsantritt sicher nicht geben. Aber wir wollen natürlich auch nicht stehen bleiben.