Es ist vermutlich eines der grössten Irrtümer der Internetgeschichte: Im März 1998 trafen sich im gediegenen Mandarin Gourmet Restaurant in Palo Alto die Stanford-Studenten Larry Page und Sergey Brin mit dem Softwareingenieur und Architekten der Suchmaschine AltaVista, Paul Flaherty. Page und Brin hofften, AltaVista werde eine Million Dollar bezahlen, um Zugang zu ihrem bald patentierten PageRank-Algorithmus zu bekommen, der noch heute die Grundlage der Google-Suchmaschine bildet. Dann, so das Kalkül, könnten sie in Ruhe ihr Studium in Stanford fortsetzen. Doch Yahoo, der Mutterkonzern von AltaVista, lehnte das Angebot ab. Begründung: Die Nutzer sollten im Ökosystem von Yahoo bleiben.

Marktwert von 570 Mrd. Dollar

2003 bot sich für Yahoo erneut die Möglichkeit einer Übernahme. Google, seit 1998 ein eigenständiges Unternehmen, brauchte frisches Kapital. Page und Brin verlangten drei Milliarden Dollar. Aus heutiger Sicht ein Spottpreis – Google hat heute einen Marktwert von 570 Milliarden Dollar. Doch Terry Semel, der damalige CEO von Yahoo, bot nur eine Milliarde Dollar. Der Deal platzte. Aus heutiger Sicht ein verhängnisvoller strategischer Fehler.

Semel war ein eigenwilliger, starrsinniger Kopf, der aus der Unterhaltungsbranche aus Hollywood kam und jeden Tag von Los Angeles nach Sunnyvale zum Hauptsitz von Yahoo pendelte, weil er das Silicon Valley für eine blosse Parkanlage hielt. Wie man sich täuschen kann!

Semel erkannte die Zeichen der Zeit nicht. Yahoos Suchmaschine hatte damals noch einen komfortablen Marktanteil von 28,9 Prozent, fast gleichauf mit Google. Auf diesem Ruhekissen konnte sich der Konzern ausruhen. Doch die Entwicklung im Internetzeitalter verläuft rasant. Heute hat Yahoo Search einen globalen Marktanteil von gerade einmal acht Prozent, hinter der chinesischen Suchmaschine Baidu (13,2 Prozent) und Platzhirsch Google, das mit zwei Dritteln den Markt beherrscht. Wäre Yahoo damals mehr unternehmerisches Risiko eingegangen, würde man heute vielleicht nicht «googeln», sondern «yahooen».

Journalistische Offensive

Ausgerechnet vom Konkurrenten Google kam 2012 die neue Chefin Marissa Mayer, eine junge, dynamische und gut aussehende Topmanagerin, die sich ihre Meriten in der männerdominierten Tech-Branche erworben hatte. Als Mayer mit ihrem jagdgrünen BMW vor dem Firmengelände vorfuhr, war der Optimismus gross. Die Mitarbeiter hatten die Hoffnung, dass Mayer den alten Tanker wieder auf Kurs bringen würde.

Die zupackende Chefin kaufte Start-ups wie Tumblr auf und startete eine journalistische Offensive. Sie verpflichtete die beliebte Nachrichtenmoderatorin Katie Couric als Anchorfrau und stattete sie mit einem üppigen Jahressalär von fünf Millionen Dollar aus. Und sie warb renommierte Journalisten ab wie Megan Liberman von der «New York Times» – sie wurde Chefredakteurin von Yahoo News –, den Tech-Kolumnisten David Pogue oder Andy Serwer von «Fortune». Mayer wilderte in Fachzeitschriften und Boulevardblättern, die neue Personalpolitik sorgte für Aufsehen.

Wie ein Gemischtwarenladen

Das Experiment darf heute als gescheitert gelten. Der journalistische Anspruch, so ist aus Unternehmenskreisen zu hören, und die Kultur der Programmierer, die mehr auf Klickzahlen als auf Inhalte achten, passen nicht zusammen. Die Edelfedern fühlen sich marginalisiert und beschweren sich, dass angesichts der Grösse des Gesässes von Kim Kardashian kaum mehr Platz für Inhalte sei. Die Webseite Yahoo.com, die eine Milliarde Nutzer pro Monat aufrufen, wird von einem Algorithmus gesteuert, der vor allem boulevardeske News um Stars und Sternchen priorisiert. Zwar erreichen Courics Video-Interviews bis zu 300 Millionen Seitenaufrufe, doch sind viele dieser Gespräche auf der Homepage nicht auffindbar. Ein Insider sagte, Couric sei erfolgreich trotz Yahoo.

Mayer gelang es nicht, Yahoo eindeutig als Tech-Konzern oder Medienkonzern auf dem Markt zu positionieren und den Markenkern herauszuarbeiten – obwohl sie diesen Vorwurf im Sommer letzten Jahres zu entkräften versuchte. Wofür steht das Unternehmen? Yahoo ist ein Gemischtwarenladen aus einer Vielzahl von Publikationen, Portalen, E-Mails und Websuche. Das «New York Magazine» schrieb mit beissendem Spott, Yahoo sei die «Homepage für Leute, die nicht wissen, was eine Homepage ist». Der Internetdinosaurier wirkt wie ein Fossil aus vergangenen Zeiten.

Yahoo hat zentrale Entwicklungen der mobilen Internettechnologie verschlafen (mobile Suchfunktionen, Instant-Messaging etc.) und sich im Gegensatz zu Konkurrent Google, dessen Suchmaschine nur ein Teil eines grösseren Imperiums mit Videos, autonomen Fahrzeugen und Biotechnologie ausmacht, nicht hinreichend diversifiziert.

Das Wertvollste, was Yahoo heute besitzt, ist die Beteiligung am chinesischen Online-Riesen Alibaba. Nun stehen Teile des angeschlagenen Internetkonzerns zum Verkauf – auf der Resterampe. Zu den Bieterinteressenten gehört dem Vernehmen nach auch Google. Es wäre eine Ironie der Geschichte, wenn sich Larry Page und Sergey Brin mit Vertretern von Yahoo erneut am Verhandlungstisch treffen würden – diesmal unter umgekehrten Vorzeichen.