Franz Julen

«Wir werden nicht unvernünftig»: Valora-Chef über den Kiosk der Zukunft und seine Zermatt-Pläne

Franz Julen am Detailhandelskongress am Flughafen Zürich.

Franz Julen am Detailhandelskongress am Flughafen Zürich.

Nach 17 Jahren als Intersport-Chef legt sich Franz Julen (61) noch lange nicht auf die faule Haut. Er präsidiert den Kioskkonzern Valora und die Zermatt Bergbahnen. Im Interview spricht er über das Scannen von Kundengesichtern, den Kiosk der Zukunft und seine Pläne für das «grösste Skigebiet der Welt».

Wir sind am Detailhandelskongress in einem Flughafenhotel in Zürich und versuchen, Franz Julen in der Menschenmenge zu erspähen. Auf einmal kommt er vom Konferenzsaal die Treppe hinuntergeeilt und entschuldigt sich für die Verspätung. Jetzt habe er alle Zeit der Welt. Mit dem Lift fahren wir in den siebten Stock, hoch hinauf, anders hat es der gebürtige Zermatter auch nie gekannt.

Franz Julen, Sie waren 17 Jahre lang Chef der grössten Sporthandelskette Intersport. Wie stark schlägt Ihr Herz heute noch für die Sportwelt?

Ich habe damals einen klaren Schnitt gemacht und war seither nur ein einziges Mal in der Firma, weil wir ein Video zu 50 Jahre Intersport gedreht haben. Da ich selber begeisterter Sportler bin, bin ich mit der Sportwelt aber natürlich immer noch stark verbunden. Die Intersport-Zeit war eine phantastische Phase meines Berufslebens.

Als Intersportchef waren Sie bei Anlässen wie der Champions League oder der Fussball-WM hautnah dran. Nun verkaufen Sie bei Valora Sandwiches und Zigaretten. Konnten Sie die Leidenschaft aus der Sportwelt in Ihre neue Aufgabe bei Valora mitnehmen?

Ich bin jemand, der alles, was er macht, mit Leidenschaft macht. Als junger Bub in Zermatt war ich überzeugt, dass ich stets dort leben und arbeiten werde. Dann bin ich mit meinem Bruder Max fünf Jahre lang um die Welt gereist, er als Skirennfahrer, ich als sein Betreuer. Da hat mich auf einmal die Neugier gepackt. Ich wollte in die grosse Welt, mich weiterentwickeln und immer wieder neue Aufgaben anpacken. Genauso habe ich mir vor drei Jahren gesagt, dass ich nicht mehr operativ tätig sein will. Ich habe jetzt drei Verwaltungsratsmandate, in die ich mein Herzblut gebe. Dabei arbeite ich immer noch viel, aber ich arbeite anders. Der operative Druck ist nicht mehr da.

Und somit haben Sie auch mehr Zeit fürs Skifahren?

In all den Jahren bei Intersport hatte ich pro Saison etwa 10 bis 15 Skitage. Letzte Saison waren es 39. Und diese Saison werden es vielleicht noch mehr sein.

Bleiben wir noch eine Weile beim Detailhandel. Würden Sie sich als Händler alter Schule bezeichnen?

Nein, alt- und neumodisch gibt es für mich im Detailhandel nicht. Ein Händler muss den Markt kennen, die Kunden in den Mittelpunkt stellen, sich klar positionieren, Frequenz schaffen, immer wieder testen und die besten Mitarbeiter haben, um nur einige Punkte zu nennen. Und man muss offen für Neues sein. Die Welt ändert sich. Valora ist ein gutes Beispiel dafür, wie sich ein Detailhändler komplett neu orientieren musste. Aus meiner Sicht bin ich ein moderner Händler, der aber die altbewährten Prinzipien nicht über Bord wirft.

Valora hat kürzlich den Zuschlag für sämtliche ausgeschriebene Kiosk- und Convenience-Flächen in den SBB-Bahnhöfen erhalten und sich unter anderem gegen die Migros durchgesetzt. Wie beurteilen Sie die heutige Marktstellung von Valora?

Valora war um 2010 herum in einer schwierigen Situation. Wir hatten uns damals verzettelt und wollten Detailhändler, Logistiker und Distributor von Konsumgütern zugleich sein. Hinzu kam, dass der Umsatz in der Kategorie Presse wegen der Digitalisierung drastisch zurückging. Deshalb entschieden wir, die Logistik- und Distributionsgeschäfte zu verkaufen und uns auf den Detailhandel zu konzentrieren. Dabei war klar, dass wir die Umsatzverluste im Bereich Presse kompensieren und unser Sortiment anpassen müssen. In die Karten spielte uns, dass sich das Mobilitäts- und Konsumverhalten der Menschen stark verändert. Der schnelle Ausser-Haus-Verzehr wird immer wichtiger. So entschieden wir, uns verstärkt auf Verpflegung, Convenience und Hochfrequenzlagen an Bahnhöfen und Flughäfen zu fokussieren. Diese Transformation ist uns gelungen. Dass wir alle 262 ausgeschriebenen Standorte, inklusive 31 neue, der SBB gewonnen haben, zeigt, dass wir etwas richtig machen.

Wie sieht für Valora die Zukunft aus?

Ich bin sehr zuversichtlich. Gegenüber allen anderen Detailhändlern haben wir zwei Riesenvorteile. Erstens die Frequenz der Kundschaft. Diese nimmt vielerorts ab, wir sind aber vor allem an Verkehrsknotenpunkten präsent, wo sie sehr hoch ist. Der zweite Vorteil ist, dass Onlinehandel bei unseren Produkten nur eine untergeordnete Rolle spielt. Bei uns geht es um Impulskäufe, um Schnelligkeit, um Produkte, die man sofort braucht, wie ein Kaffee oder ein Schoggistängeli. Dadurch sind wir von der Onlinekonkurrenz weniger bedroht.

Gleichzeitig setzen Sie stark auf digitale Konzepte. In Zürich testen Sie aktuell die kassenlosen Läden «Avec Box» und «Avec X». Mit welchen Erkenntnissen?

Ich werde keine Details verraten, da die Konkurrenz mitliest. Aber wir sind sehr zufrieden und haben die App schon verbessert. Wir testen, testen und testen, das ist extrem wichtig. Und wir glauben daran, dass kassenlose Geschäfte eine grosse Chance darstellen. Der Avec X ist bereits permanent am Zürcher Hauptbahnhof, in Wetzikon ist die erste fixe Avec Box geplant.

Mit solchen 24-Stunden-Filialen wird künftig das Personal überflüssig. Und wie steht es um die Diebstahlquote?

Was das Personal betrifft, wird es eine Verschiebung der Aufgaben geben. Im Laden braucht es zwar kein Kassenpersonal, dafür aber zum Beispiel Leute, die die Regale auffüllen. Unser Ziel ist nicht, Mitarbeiter abzubauen, sondern flexible Einkaufserlebnisse zu schaffen. Eine höhere Diebstahlquote stellen wir nicht fest. Wir haben in den Stores Kameras und sonstige Sicherheitssysteme im Einsatz.

Die «Avec Box» entstand nach dem Vorbild des kassenlosen Ladens «Amazon-Go» in den USA. Was schauen Sie sonst noch von Amazon ab?

Detailhandel heisst auch Reisen und sich andere Konzepte ansehen. Wir sind mit einem Labor in San Francisco präsent, um ganz nahe an neuen Trends zu sein. Unsere digitalen Neuerungen wie die Apps für Caffé Spettacolo oder die Avec Box wären ohne die Inspiration aus dem Silicon-Valley wohl nicht entstanden. Selbstverständlich hat uns auch Amazon-Go inspiriert. Ich war im letzten November selber dort, habe eine Stunde lang mit der App eingekauft und die Kunden beobachtet. Viele Shoppingtrends kommen nun mal aus Amerika.

Vor ein paar Monaten kündigte Valora an, in den kassenlosen Geschäften die Gesichter der Kunden scannen zu wollen. Wo und wann ist es soweit?

Die Gesichtserkennung haben wir für unseren Testshop im Zürcher Hauptbahnhof, den Avec X, für personalisierte Produktvorschläge an der Kaffeemaschine und am Tabakautomaten angekündigt. Bisher ist die Software noch nicht im Einsatz. Wir werden informieren, wenn es soweit ist. Und wenn das kommt, werden wir alle rechtlichen Auflagen erfüllen.

Trotzdem besteht bei vielen Kunden ein grosses Unbehagen.

Die Möglichkeiten, die sich durch die Digitalisierung ergeben, wie die Gesichtserkennung oder das Nutzen von Kundendaten, nutzen wir bei Valora mit Bedacht. Wir haben das Ziel, die Daten zum Nutzen der Kunden zu brauchen, ihnen den Einkaufsprozess zu erleichtern und das optimale Sortiment zu bieten. Ob ein Kunde sich darauf einlässt, entscheidet er aber immer selbst.

Vor zwei Jahren hat Valora die deutsche Kaffee- und Backwarenkette Backwerk übernommen und über 100 neue Filialen angekündigt, davon bis zu 30 in der Schweiz. Gilt dieses Ziel nach wie vor?

Ja, die Expansion hat zwar etwas Verspätung, aber sie kommt. Backwerk passt genau in unsere Strategie. Die Kette war früher eine Discount-Bäckerei. Als Aldi und Lidl plötzlich anfingen, direkt im Laden eigenes Brot zu backen, machten sie rechtzeitig den Wechsel zum Ausserhaus-Verzehr, zu gesunden Snacks, Salaten und Smoothies. Mit der Umsetzung neuer Filialen sind wir zufrieden. Wir konnten bereits in Holland und Österreich expandieren. In deutschen Innenstädten haben wir mehrere Filialen geschlossen, weil uns dort die Frequenz gefehlt hat. In der Schweiz gibt es schon einen Laden in Winterthur. Wir halten jetzt Ausschau nach guten Standorten.

Zu Valora gehören auch die Ketten Caffé Spettacolo, Brezelkönig und Press&Books. Welches Konzept hat am meisten Luft nach oben?

Grundsätzlich hat jede Marke noch Potenzial. Beim Brezelkönig, den es an 60 Standorten gibt, sind die Möglichkeiten für weitere Standorte in der Schweiz aber limitiert. Gleiches gilt für Caffé Spettacolo und Press & Books. Bei Avec sehen wir in der Schweiz das grösste Ausbaupotenzial. Dieses Jahr haben wir zudem Superguud erworben, das es erst an den Bahnhöfen Basel und Zürich gibt.

Seit letztem Jahr sind Sie auch Präsident der Zermatt Bergbahnen. Dabei leben Sie seit Jahren in Zug. Warum haben Sie dieses Mandat übernommen?

Das Mandat ist eine Herzensangelegenheit. Ich hatte immer ein enges Verhältnis zu Zermatt und bin stolz auf meine Wurzeln. Einer meiner schönsten Tage in meinem Leben war, als ich am 24. August 2009 auf dem Matterhorn oben stand. Zermatt, Berge, frische Luft, das gehört zu mir. Mit zu helfen, dass sich Zermatt weiterhin positiv entwickelt ist ein Privileg.

Neben frischer Luft gibt es in Zermatt auch mit Swarowski-Kristallen veredelte Gondeln. Für eine Einzelfahrt mit der neuen 3S-Bahn aufs Klein Matterhorn zahlt man aktuell 87 Franken, für eine Fahrt in einer Swarowski-Gondel noch mehr. Die Skipässe sind die teuersten der Schweiz. Will Zermatt primär wohlhabende Gäste anziehen?

Der Betrieb unserer Skigebiete kostet 280‘000 Franken pro Tag. Um wettbewerbsfähig zu bleiben, müssen wir investieren. Wir werden nicht arrogant und unvernünftig in Zermatt, aber wir werden weiterhin einen hohen Preis für Topqualität verlangen. Seit der Fusion der Bergbahnen 2002 haben wir 530 Millionen Franken investiert, 65 Millionen flossen in die neue 3S-Bahn. Und wir werden auch in Zukunft investieren. Jedes Jahr 30 Millionen. Topqualität gehört zu Zermatt. Und für die ist der Konsument auch bereit, zu zahlen. Und ja, vier Gondeln mit Swarowski-Steinen, das gehört heute dazu. Das ist ein Erlebnis, das ist Marketing.

Das grösste Projekt ist die geplante Verbindung nach Italien. Eine neue 3S-Bahn soll Testa Grigia mit dem Klein Matterhorn verbinden. Wann wird es soweit sein?

Die neue 3S-Bahn wird im Herbst 2021 eröffnet. Der Ausbau Klein Matterhorn wird zwischen 2022 und 2025 schrittweise realisiert. Diese Projekte sind eine riesige Herausforderung und erfordern Pioniergeist. Wir müssen die Balance finden zwischen Kommerz, Masse, Qualität und Respekt vor der Umwelt. Dafür sind wir auch mit Umweltverbänden in Kontakt.

Die Pläne gehen aber noch weiter. Das Skigebiet Zermatt-Valtournenche-Cervinia soll noch mehr Pisten und Skilifte erhalten.

Das ist richtig. Unser italienischer Partner müsste zwei neue Anlagen bauen. Durch diese Verbindung mit dem Monte-Rosa-Massiv würden zu unseren 360 Pistenkilometern nochmals 180 Kilometer dazu kommen. Ein einziges Gebiet von Alagna bis Zermatt. Heute wird die Grösse der Skigebiete zwar rein nach der Pistenlänge gemessen. Setzt sich das neue Messsystem Skimeilen durch, das zusätzlich die Faktoren Qualitätsstandard und Komfort der Transportanlagen sowie Schneesicherheit berücksichtigt, wären wir dann aber die Nummer Eins. Das grösste Skigebiet der Welt, knapp vor Les Trois Vallées in Frankreich.

Das Matterhorn ist heute eines der meistfotografierten Sujets auf der Welt. Eine zu hohe Präsenz auf Social Media birgt Gefahren. Hat es in Zermatt schon Anzeichen von Overtourism?

Wenn Leute privat Bilder vom Matterhorn posten, ist das schön. Aber es stimmt, wir bekommen ständig Anfragen von Influencern. Das Phänomen Overtourism nehmen wir ernst. Gleichzeitig muss ich das Problem relativieren. Das Dorf Zermatt ist nur während gewissen Stunden in den Sommermonaten überfüllt. Und das liegt vor allem an gern gesehenen Schweizer Tagesgästen. Mit dem Preis können wir diese Gefahr steuern. Wie letztes Jahr setzen wir wieder auf Dynamic Pricing. Die gesamte Preisstrategie ist dabei auf die Residenzgäste und längere Aufenthaltsdauer ausgelegt. Eine Bergbahn darf nicht nur an die eigene Wertschöpfung denken, sondern auch an die der Hotels, Restaurants und des Gewerbes.

Viele Konkurrenten werben mit Billigangeboten. Gab es in Zermatt nie Überlegungen, ein Schnäppchen-Abo zu lancieren, wie es Saas-Fee getan hat?

Solche Discount-Angebote sind bei der Kostenstruktur und dem Investitionsbedarf der Bergbahnen schlicht nicht möglich. Der Hammerdeal von Saas-Fee hat ja eindrücklich gezeigt, dass diese Strategie nicht aufgeht. Andere Discountmodelle werden ebenso scheitern. Wir haben mit unserer Strategie im Geschäftsjahr 2018/19 Rekordwerte erzielt. Bei einem Umsatz von 76 Millionen Franken betrug das EBITDA stolze 39,6 Millionen und die Dividende 8 Prozent.

Trotz aller Investitionen und innovativer Preisstrategien: Klimaszenarien verheissen punkto Schneesicherheit nichts Gutes. Glauben Sie wirklich, dass die breite Masse in 50 Jahren noch Skifahren wird?

Ja, denn ich glaube, dass der Erholungswert des Schneesports immer wichtig bleiben wird. Wenn ich die schmelzenden Gletscher und den auftauenden Permafrost anschaue, ist mir aber selbstverständlich klar, dass wir Probleme haben. Es liegt deshalb an allen, diese Probleme anzugehen. Als Branchen-Leader müssen wir mit gutem Beispiel vorangehen. Wir investieren viel in Photovoltaikanlagen und Renaturierungen und ersetzen alte Schneekanonen durch moderne Geräte, die siebenmal weniger Energie brauchen. Ich hoffe, dass auch Berggebiete in tieferen Lagen überleben werden. Es wäre kurzsichtig von Zermatt, zu hoffen, dass die Konkurs gehen, damit mehr Leute zu uns kommen. Wir brauchen die kleinen Gebiete, in denen Kinder das Skifahren lernen.

Mitarbeit: Benjamin Weinmann

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Autor

Gabriela Jordan

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